اندیشه های تام پیترز
تام پیترز خود را سرآمد بی نظمی, قهرمان شکستهـــای جسورانه, استاد شور و اشتیاق, رک گوی حرفه ای, سردسته مشوقین شرکتها و دوستدار بازار تــــــوصیف می کند مجله لس آنجلس تایمز او را پدر سازمانهای فرامدرن نامیده است
تام پیترز (TOM PETERS) در سال ۱۹۴۲ در بالتیمور آمریکا به دنیا آمد. تـــــا مقطع فوق لیسانس مهندسی راه و ساختمان دردانشگاه کرنل تحصیل کرد و فوق لیسانس و دکترای مدیریت را در استنفورد به اتمام رساند. پس از چند سال خدمت در ارتش، از ۱۹۷۴ تا ۱۹۸۱ در شرکت مک کینزی مشغول به کار شد.
پس از آن شرکت را ترک کرد تا مستقل کار کند. از آن پس او به مشاوره، سخنرانی و نویسندگی در حوزه مدیریت پرداخته است. آنچه تام پیترز را متمایز می سازد آن است که او در یک چارچوب مشخص محصور نمی شود. علاقه و اشتیاق اوعبارت است از هیجان، بازآفرینی، نابودی، آزادی نیروی کار، خلاقیت، کارآفرینی، توجه به نقش طراحی در تولید و خدمات، آموزش برای عصر خلاقیت و بازآفرینـــــی قدرت تخیل. او پرکار است و کم خواب. هرجــــا فرصتی می بیند حرکت می کند. از هر جایی ایده می گیرد و آنها را به چیزهایی تبدیل می کند که دیگران نمی توانند، همواره در جستجوی چیزهای بهتر است.
تام پیترز سخنران برجسته ای است. او سالـــی ۱۰۰ کنفرانس ملی و بین المللی ارائه می دهد. سخنرانی های انرژی آفرین و رودرروی او معروف است. او سخنرانی است که حضــــــار را هیجان زده می کند، آنها را می خنداند و درعین حال به چالش می کشد. او همواره با جملات کوتاه و پرسش انگیز و کوبنده، سوال می آفریند. تام پیترز عصر حاضر را زمانه دعوای بی قاعده می داند. مجله فورچون در مقایسه او و پیتر دراکر می نویسد: ما در دنیای تام پیترز زندگی می کنیم. پیتر دراکر بیشتر نوشته است و ایده هایش طی مدت زمان طولانی مطرح بوده است اما این تام پیترز است که به عنوان یک مشاور، نویسنده و سخنران، با ایده هایش و سبک برخوردش، تفکر جدید مدیریت را شکل داده است. او معلم معلمان مدیریت است. وارن بنیس تنها کسی که هم او و هم دراکر را شخصاً می شناسد می گوید، اگر پیتر دراکر مدیریت نوین را ابداع کرده، تام پیترز به آن رونق داده است. مجله بیزینس ویک به دلیل داشتن نظرات غیرمعمول، او را چنین شرح داده است: بهترین دوست کسب و کار و بدترین کابوس شبانه.
تام پیترز خود را سرآمد بی نظمی، قهرمان شکستهـــای جسورانه، استاد شور و اشتیاق، رک گوی حرفه ای، سردسته مشوقین شرکتها و دوستدار بازار تــــــوصیف می کند. مجله لس آنجلس تایمز او را پدر سازمانهای فرامدرن نامیده است.
نه تنها زبان که قلم او نیز متفاوت است. وقتی به او گفته می شود زبان شما سخت و طاقت فرساست در پاسخ می گوید زمانه سخت و طاقت فرساست. کتابهای تام پیترز همواره جزء پرفروش ترین کتابهای مدیریتی بوده است.
کتاب در جستجوی تعالی که در سال ۱۹۸۲ منتشر شد اولیـــــــــن و موفقیت آمیزترین کتاب او بود. این کتاب را یکی از سه کتاب برتر قرن در زمینه کسب و کار دانسته اند. علاوه بر کتابهای متعدد، صدها مقاله از او نیز در روزنامه ها و مجلات مختلف عمومی و علمی منتشر شده است. تام پیترز به عنوان تاثیرگذارترین متفکر کسب و کار در زمان ما چگونگی تعالی سازمانی را در عصر پرخطر توضیح می دهد، به وادی رازآلود نوآوری و خلاقیت گام می نهد و بازآفرینی قدرت تخیل را ضرورت حرکت در این وادی می داند.
● روزنامه ها و مجلات بسیاری شما را مربی و مراد می نامند...
▪ تام پیترز: نه، نه، هـــزاران بار نه. من تنها مشاهده گر و جستجوگری هستم که تلاش دارم مردم را هیجان زده کند. هنوز تعداد زیادی افراد در جستجوی پاسخ پرسشهای خود به سمینارهای من می آیند. از آمدنشان متشکرم ولی پاسخی وجود ندارد. در بهترین حالت تنها حدسهایی درباره پاسخ پرسشها وجود دارد.
● در این دنیایی که به تعبیر خود شما آشفته و پرآشوب است چه شخصیتهایی موردعلاقه شماست؟
▪ من استیوجابز را دوست دارم و بیل گیتس و اندی گرو را. من آنها را دوست دارم که میلیاردها دلار ثروت می آفرینند و نیز آنها که کمتر شناخته شده اند و میلیاردها دلار از دست داده اند اما عمیقاً در زمانه ای که همه چیز به شدت درحال تغییر است درگیر شده اند و در نزاع و اقدام هستند.
● جک ولش چطور؟ شما درباره او گفته اید که شاید در طول صدسال گذشته کمتر کسی توانسته باشد در اداره بنگاهش به اندازه او کامیاب باشد. راز کامیابی او به نظر شما چیست؟
▪ رازی درمیان نیست. فقط باید تا می توانی درحد شیفتگی برای شکوفایی مغزهای موجود در بنگاهت مایه بگذاری. همین.
● آیا این پیام همه این مدیران برجسته است. راستی پیام و پند همه آنان چیست؟
▪ تمرکز در حد شیفتگی، روی چند اصل پایه، سازگار با بافت هر بنگاه خاص. یعنی اینکه:
▪ به مشتری گوش دهید؛
▪ از دفتر کار خود بیرون بزنید؛
▪ وقت خود را کنترل کنید؛
▪ نسبت به مغزها شیفتگی داشته باشید؛
▪ یک هدف روشن، ساده، شورانگیز و نیروبخش تعیین کنید؛
▪ به تعبیر گری همل، آرمان آفرینی کنید نه کارآفرینی.
● رهبری بویژه رهبری یک سازمان از دیدگاه شما در چه جایگاهی قرار دارد؟
▪ رهبری بسیار دشوار و بسیار آسان است. مهارت شماره یک رهبری توانایی توسعه دیگران است. این ایده جدیدی نیست. یک رهبر باید تقویم کاری اش را نگاه کند، چه مقدار وقت در توجه مستقیم به توسعه افراد اختصاص داده است.
● ویژگیهای بهترین رئیس درنگاه شما چیست؟
▪ من باور ندارم که بهترین رئیس، معشوقها هستند. بهترین رئیس ازنظر من خشن ترین رئیس است. بهترین رهبران، سازمان و کارکنان خود را به جایگاهی راه می برند که قبلاً در آن جایگاه نبودند و هرگز تصور نمی کردند به آن برسند. استیوجابز و مایکل جوردن استانداردهای بالایی برای خود درنظر گرفته اند و به مانعی در رسیدن به اهداف باور ندارند. من بسیار از آنها یاد گرفته ام. رئیس کامل آن است که نسبت به تفاوتهای فردی آگاهی دارد و واقعاً می داند که هرکس را چگونه راهبری کند تا بالاترین عملکرد خود را ارائه دهد. بدون وجود چنین پیشتـــــازانی ما هیچگاه راه به جایی نمی بریم. بهترین رئیسان می فهمند که افراد در صحنه چه تلاشی انجام می دهند.
آنها تشریک مساعی می کنند، به گفت و گو می نشینند و عظمت می آفرینند.
● و بدترین رئیسان؟
▪ آنانی هستندکه پشت منشی و معاونان پنهان می شوند. از تماس رودررو احتراز می جویند و تنها به سخنرانیهای ویدئویی دست می زنند. گرچه دوران پست الکترونیک و ملاقاتهای مجازی است اما حضور فیزیکی در محل و نشان دادن اهمیت موضوع، حقیقتاً ابزار بسیار قوی در موفقیت است. من گفته ودی آلن را دوست دارم که ۸۰ درصد موفقیت به نحوه ارائه بستگی دارد.
● شما شخصیتی عمل گرا و واقع بین هستید و معتقدید نباید در بند چشم انداز و اهداف ماند درجایی که فرصتهایی پیش رو پدید می آید. لطفاً توضیح دهید.
▪ اهداف غالباً احمقانه هستند. امروز را دریاب داشتن یک چشم انداز، ایده بدی نیست بلکه بسیار خوب است. انگیزه می آفریند و دیگران را به حرکت وامی دارد. فقط باید مطمئن شد که چشم انداز، متفاوت و چالش انگیز است. اما اگر پنجره ای به فرصت باز شد نباید به دلیل آنکه با برنامه بلندمدت ما همخوان نیست آن را بست. چنین پاسخ خشکی، چشم اندازها را به ورطه گمراهی می برد.
● چگونه می توان نسبت به یک سازمان ارزیابی درستی به دست داد. از راه عمل آن سازمان یا دستورالعمل؟
▪ من ترجیح می دهم همه چیز را راجع به یک شرکت بخوانم جز خط مشی و دستورالعملها و رویه های آنها را. معمولاً دستورالعملها مجموعه از انجام ندهیدهاست که حرکت را متوقف می کند و نوآوری و خلاقیت را از بین می بــــرد. وقتی من یک دستورالعمل قطور می بینم می فهمم که با یک شرکت کند طرف هستم. باید قلم سرخی برداشت و در برابر هر نکنید و هر قاعده و هر جمله پرسید: آیا این نیاز است؟ آیا این به شرکت من در دنیای رقابتی کمک می کند؟ اگر جواب منفی است آن را خط بزنید و دور بیندازید. اصلاً بهتر آن است که این دستورالعملها را با یک دستورالعمل انجام دهید عوض کنید.
● چه نسبتی بین اندازه سازمان و موفقیت سازمان وجود دارد؟ آیا واقعاً به نظر شما کوچک زیباست؟
▪ درحالی که کوچک - برخلاف گفته شوماخر - لزوماً زیبا نیست، خیلی بزرگ نیز اغلب خیلی زشت است، در زمانه ای که مزیت در سرعت است. از شما چه پنهان من هنوز کتاب کوچک زیباست را نخوانده ام. علاقه من نبوده است. من مدتها طرفدار توانمندی شرکتهای بزرگ بودم. شاید بحث شرکتهای کوچک ابتدا در دهه ۷۰ در شرکت قطعه سازی دانا مطرح گردید که مؤسس آن علاقه مند بود شرکتش کوچک باشد. شرکت الکتریکی امرسون نیز چنین بود. مؤسس آن علاقه مند به حفظ انرژی بالا بود لذا اندازه کوچک را دوست داشت. البته من بتــــــــدریج به کسب وکارهای متوسط و اندازه متوسط شرکتها علاقه مند شدم. این مسئله در اواخر دهه ۸۰ روی داد که مثالهای بسیاری از شرکتهای موفق وجود داشت. بسیاری از شرکتهای بزرگ خود را به واحدهای تا ۱۰۰ نفره تقسیم کردند.
● مرز این کار کجاست؟ برخی ۵۰ و برخی ۶۰۰ گفته اند یعنی بین ۵۰ تا ۶۰۰ نفر.
▪ عده ای معتقدند که مدیران واحدهای کوچک باید به اسم، همه کارکنان و مشتریان اصلی خود را بشناسند. عده ای نیز معتقدند در واحدهایی در این حدود، شما واقعاً خود را جزیی از آن احساس می کنید و می بینید که اگر غایب باشید خلاء وجودی شما را همه احساس می کنند. این امر برای یک اجتماع سازمانی مهم است. البته تحقیقات بیشتری عدد جادویی ۱۵۰ را نشان می دهد. جامعه شناسان از دهه ۵۰ پی برده بودند که یک آستانه بحران در محدوده ۱۵۰ تا ۲۰۰ وجود دارد، یعنی بیش از این حد، مشکلات بروز می کند. کشفیات باستان شناسی نیز نشان داده است که دهکده های دوران نوسنگی یعنی ۶۰۰۰ سال قبل از میلاد مسیح، نوعاً شامل ۱۲۰ تا ۱۵۰ نفر بوده است. آنها دریافته بودند که وقتی تعداد نفرات از ۱۵۰ نفر فراتر رود نمی توانند رفتار اعضا را کنترل کنند. اکنون نیز در عصر تولید انبوه و عصر فراتخصصی، ایده ۱۵۰ نفر برای یک واحد یا یک گروه درست می نماید.
● سازمانها همواره با تضاد و ناهمخوانی منافع فــردی و اهداف سازمانی روبرو هستند. چگونه می توان استعدادها و علایق شخصی را با راهبردهای سازمان هم جهت ساخت؟
▪ اول اینکه هر کار و فعالیتی را به صورت پروژه های سازماندهی کرد و به اعضا اجازه داد تا خود را در این پروژه ها درگیر کنند. این سبک ذاتی شرکتهای حرفه ای خدماتی و شرکتهای بزرگ است. برای شرکتی که کار خود را به صورت پروژه ای انجام می دهد محدودیتی در اندازه وجود ندارد. هر روز بر دامنــه شرکتهای سنتی که از این شیوه استفاده می کنند افزوده می شود.
▪ دوم اینکه به افراد اجازه داد شود کارراهه شغلی را خود انتخاب کنند. اجازه دادن و تشویق کردن باعث می شود هرکس جایی برود که علاقه و اشتیاق دارد. من می خواهم به سخن پیتر دراکر که بر اهمیت کارکنان فرهیخته تاکید دارد چیزی بیفزایم و آن اینکه کنجکاوی و اشتیاق بسیار مهمتر از فرهیختگی و دانایی است. این را یک بار انیشتین نیز گفته بود: کارکنان کنجکاو و علاقه مند و مشتاق.
● ایده ۱۰۰۰ نفر ۱۰۰۰ کارراهه شغلی که مطرح شده آیا همان ایده خودمدیریتی است؟
▪ وارن بنیس تعبیر خوبی دارد. او می گوید: بهترین کاری که یک رهبر می تواند برای یک گروه بزرگ انجام دهد آن است که به اعضا اجازه دهد تا عظمت خود را کشف کنند. عظمت گروه وقتی به دست می آید که هرکس درگروه، از رهبر تا اعضا، آزاد باشد تا بهترین تلاش خود را صورت دهد. می دانیدکه عصر تولید انبوه خیلی سریع به سرآمد. اقتصاد امروز مبتنی بر دانایی، قدرت تخیل، هوشمندی و استعداد است. چه می شد اگر می توانستیم یاد بگیریم که چگونه استعدادهای مختلف و غنی افراد یک مجموعه را تماماً مورداستفاده قرار دهیم. ایده ۱۰۰۰ نفر ۱۰۰۰ کارراهه شغلی از اینجاست.
پیتر دراکرنیز در سال ۱۹۹۲ نظیر این مطلب را در مقاله ای نوشت: ارتباط بین کارکنان فرهیخته و سازمانهایشان یک پدیده کاملاً جدید است. دردنیایی که موفقیت بستگی دارد به قدرت مغزی و هوشمندی، رشد خودمدیریتی افراد مسئله مهمی است و سازمانهــای خردورز سعی در پدیدآوردن زمینه های رشد فردی دارند.
منبع:
